Seks råd for god internkommunikasjon under omstilling

1) Ikke gå rett i forsvar

Ledere har ofte behov for å forsvare omstillingen og dermed gå rett til argumenter som begrunner dette. Det kan være å undervurdere mottagerne, fordi ofte kommer omstillinger etter grundige utredninger og behov for økt lønnsom drift, noe som ikke er vanskelig å forstå. Å kommunisere med verdighet handler om å ta et skritt tilbake før en går i forsvar. Det vil si å formidle en appell til ansattes engasjement og følelser først. Noe av det mest sårbare for en ansatt kan nettopp være tap av arbeidsoppgaver og fellesskap en kjenner tilhørighet til og er blitt glad i. En som kommuniserer med verdighet anerkjenner akkurat dette, før en går nærmere inn på årsakene til endringene.

2) Dropp det tekniske fagspråket

De fleste som har jobbet med formidling av HR-faget vet at det er en rekke fremmedord og innfløkte faguttrykk, akkurat som i andre fagspråk. I tillegg er arbeidsgiver, med god grunn, opptatt av at alt som formidles i en omstillingsprosess er korrekt. Derfor kan språket fort bli juridisk tungt og teknisk. Å kommunisere med verdighet handler om å ta «oversetterjobben» fra det HR-faglige til det alminnelige på alvor. Lage ordlister til de ansatte, og kommunisere «oppå» situasjonen, det som kalles «metakommunikasjon».

Eksempel: «I kartleggingssamtalene som blir gjennomført fremover vil det være en del tekniske uttrykk som kan oppleves fremmede, som for eksempel «utvalgskrets». Grunnen til at vi bruker disse begrepene, er fordi vi ønsker å gjøre prosessen helt riktig ut fra regelverket. Derfor har vi laget en ordliste som alle får utdelt, og vi kommer til å sette av ekstra tid i starten av samtalene til å gå gjennom denne, slik at alle har lik forståelse av de ulike ordene og kriteriene en blir kartlagt etter.»

3) Sett ord på det ubehagelige

Selv om en kan bli inspirert og nysgjerrig på nye strukturer og oppgaver, kan frykten for endring overskygge dette. En måte å dempe uro på er å sette ord på den. For å kommunisere med verdighet er dette spesielt viktig, fordi det viser at arbeidsgiver tar innover seg det som er krevende i situasjonen, spesielt hvis ansatte må konkurrere om færre stillinger og blir satt opp mot hverandre på en ny måte. Eller personell som har hatt den samme jobben i mange år plutselig står i fare for å ikke ha noe å gå til. Slike budskap kan ikke skyves vekk, men må komme tidlig for å skape gjennomsiktighet i formidlingen – vise i praksis at det ubehagelige er en del av kommunikasjonssituasjonen bedriften står i, og våger å sette ord på.

4) Ikke prøv å skape empati for ledelsen

En klassisk tabbe er uttrykk som «Dette har virkelig ikke vært enkelt for oss i styret» eller «Vi er veldig lei oss for disse endringene.» Selv om det kan være godt ment for å uttrykke forståelse, kan det fort lande feil da ansatte som mottar slike budskap gjerne har mer enn nok med å fordøye egen situasjon, og dermed ikke «kapasitet» eller vilje til å ha empati for arbeidsgiver som formidler den. Det kan få motsatt effekt, der et potensielt sinne mot ledelsen øker, spesielt hvis de som kommuniserer dette er de samme som beholder sin lønn, sin plassering, med videre. Å kommunisere med verdighet er å heve seg over egne behov for empati, og sette de ansattes behov foran. Her kan budskap som reflekterer selvinnsikt være et godt virkemiddel, der en setter seg selv i den ansattes sted og ikke fokuserer på arbeidsgivers egne følelser i prosessen.

5) Ha realistiske forventninger

Endringsprosesser blir en snakkis. Uansett. Ansatte vil «kose seg med misnøye» fordi det blir et felles anliggende å samle seg om, i en vanskelig situasjon. Dessverre er det litt som baksnakking, der personene det snakkes mest om ofte kan være ledelsen i situasjoner der folk er i kampmodus for å beholde jobbene sine. Å kommunisere med verdighet er å anerkjenne at dette er normalt, og ikke prøve å legge lokk på frustrasjon eller avgrense møteplasser der kollegaer kan debriefe med hverandre. Det betyr ikke at daglig drift skal stoppe opp eller at en skal lukke øynene for dårlig moral, men heller være strategisk i valg av talspersoner. Kanskje er det en tillitsvalgt som skal formidle motivasjonsappeller for å holde motet oppe gjennom omstillingen, og ikke lederen av virksomhetsstyring som dagen før viste tallene på nedskjæringene.

6) Vær obs på mellomlederne

I nedskjæringer er det ofte en utfordrende spagat for mellomlederne, som både viser frustrasjon og støtte til de en er leder for, samtidig som en opprettholder engasjement og forståelse for prosessen i formidlingen oppover til egen ledelse. Bedrifter som er godt trent på endringer tar høyde for dette, og utfordrer mellomlederne til å snakke med én stemme til begge målgrupper. Hvorfor det? Fordi så fort mellomlederen blir sitert fra en ansatt til en toppleder eller motsatt, og balansen i endringskommunikasjonen «ryker», settes ikke bare troverdigheten til mellomlederen på spill, men det kan også skape uro i både toppledelsen og blant ansatte, som forsterker en kløft mellom «dem og oss». For å forebygge dette kan toppledere vise forståelse for at mellomledere anerkjenner ansattes frustrasjon, uten at dette setter spørsmålstegn ved deres lojalitet.

Alle omstillinger er ulike, selv om det er noen fellestrekk. Et ekstra tips er å samle nøkkelpersoner til en «temperaturmåling» for å få vite hva som rører seg, hvilke informasjonsbehov har de ansatte, og samle inn gode forslag til oppmuntringer mens endringene pågår. Å kommunisere med verdighet er å se mottagernes behov i en sårbar situasjon og ikke være redd for å integrere disse behovene, også når det stritter litt imot egen kommunikasjonsstrategi.