Slik påvirker du endringsviljen
Kanskje du skal utarbeide talepunkter om endringer i organisasjonen. Eller du skal selv formidle endringer til dine ansatte i et møte eller på intranett. Her er en metode du kan bruke som utgangspunkt: anerkjenne, appellere, avklare.
Miriam Follesø, utdannet retoriker og fast blogger på PR-prat.
Anerkjenn situasjonen
Uavhengig om endringene gjelder arbeidsmåte, kontorlokaler, budsjettkutt eller ny organisering – snakk om selve situasjonen ansatte står i. Hver gang. Anerkjenn at det kan være krevende å vente på svar, anerkjenn at endringer kan skape usikkerhet og frustrasjon, anerkjenn at bytte av kontorplass eller nedgang i arbeidsmengde kan utløse ulike følelser.
Når du starter med å sette deg inn i situasjonen til de du kommuniserer med, åpner det ofte opp et ytringsklima og gir motivasjon til dialog, fremfor at en går rett på det faktiske innholdet i endringene og dermed hopper over menneskelige behov for anerkjennelse. Å bli oversett kan gi næring til frustrasjon og komme i veien for endringsviljen til medarbeidere. For kommunikatører er dette gjerne en selvfølge, men i realiteten er anerkjennelsen noe en lett overser, fordi toppledere kan anse at det er viktigst å starte med begrunnelsen for endringene.
Appeller til fornuft, engasjement, troverdighet
Velkjent for mange, presenteres det i retorikkfaget tre måter å appellere til mottakerne på: ethos, pathos og logos, som vil si å appellere til avsenderens troverdighet, til mottakernes følelser og engasjement, og til mottakernes fornuft. I endringskommunikasjon er en kombinasjon av disse en nøkkel til et strategisk budskap. Hvorfor? Om ansatte opplever at innholdet i kommunikasjonen gir mening, at ens egen situasjon blir sett, at arbeidsgiver fremstår troverdig og vekker et engasjement for å bidra, påvirker dette den indre motivasjonen for å ta del i endringene.
Etter å ha anerkjent ansattes situasjon og på den måten appellert til ansattes følelser, står fornuften for tur. Hvis talepunktene omfatter hvorfor endringene er nødvendige og utdyper bakgrunnen for beslutningene, appellerer du til ansattes fornuft. Tar du med konkrete eksempler på hva som forbedres gjennom endringene, kan det styrke oppfatningen av behovet. Samtidig holder det sjelden med enkeltstående appeller til fornuften.
Sett deg inn i motforestillinger
Skal beslutningene om endringer fremstå troverdig og øke tilliten til ledelsen, kan det være klokt å formulere noen motforestillinger ansatte kan komme med, og besvare disse i endringsbudskapet før spørsmålene blir stilt. Eksempel ved endringer i arbeidsflyt:
"Mange lurer på hva endringene konkret vil gjøre med måten dere løser oppgaver på i dag. Det er forståelig, ettersom det blir nye måter å jobbe på med ny organisering av saksbehandlingen. Derfor har vi satt av hele august til opplæring og veiledning."
Er du usikker på hvilke motforestillinger som kan komme, ta en sjekk med tillitsvalgte om hva som rører seg, eller gjennomfør en anonym spørreundersøkelse. Fordelen med å ha innsikt i motargumenter og besvare dem før ansatte spør, er at det kan vekke tillit å vise en bred forståelse for ulike sider av endringsprosessene.
Samtidig har ansattes medvirkning mye å si for endringsviljen. Derfor kan det være strategisk å avvente noen budskap til ansatte stiller spørsmål, slik at kritiske bemerkninger blir besvart direkte og tilfører en åpen tilbakemeldingskultur.
Avklar forventninger til ny informasjon
Det er få ting som kan punktere endringsviljen mer enn mangel på informasjon. Hvis siste nytt fremstår som at halvparten ligger bak betalingsmur, er det vanskelig å engasjere ansatte til å forstå endringene og bidra med sin del.
Avslutt derfor endringsbudskapet med å fortelle når det kommer ny informasjon, hvilke kanaler ansatte kan følge med på, hvem en kan stille spørsmål til og hvilken tidslinje en ser for seg for å gjennomføre endringene.
Lag kanaler
Om du ikke vet når det kommer ny informasjon, si at det kommer en ukentlig oppdatering. Unngå fredager, slik at eventuelt dårlig nytt ikke blir rett før helgen. Er det ikke noe nytt å melde, er det også informasjon som kan kombineres med å gjenta hvor ansatte kan henvende seg med spørsmål.
En mulighet kan være å ha en lett tilgjengelig kanal der ansatte kan stille spørsmål og få svar. Det kan for eksempel skje via e-post, eller via tillitsvalgte slik at navn på spørsmålsstiller skjermes og svar blir lagt ut på intranett i tilfelle flere lurer på det samme.
Samarbeid med HR
Endringsprosesser er en gyllen mulighet for tverrfaglig samarbeid mellom kommunikasjon og HR/personalavdeling. Mange temaer kan fort overlappe, som oppfølging av lederes kommunikasjon, ivaretagelse av ansattes informasjonsbehov, hva som kan tolkes på forskjellige måter og hvordan budskap kan lande i ulike deler av bedriften.
På sikt kan det også føre til tettere samarbeid mellom HR og kommunikasjon, da interne utfordringer kan være grobunn for gjensidig forståelse og respekt for nødvendigheten av hverandres fagfelt i komplekse endringsprosesser.
PS: Om du jobber i en liten bedrift uten HR-avdeling og tillitsvalgte, kan betydningen av "en til en"-kommunikasjon bety ekstra mye for å påvirke ansattes endringsvilje. Er det ressurser til at nærmeste leder snakker med hver enkelt er det en god investering for å sikre forståelse for endringene, uansett virksomhet.
Relaterte innlegg
Her kan du lese andre innlegg av samme forfatter.
