Få full støtte

– RyanAir? Tomler ned.
– Google? Tomler opp.
– Tine? Tomler i alle retninger.

Drøyt tjue kommunikatører er med på leken, dratt i gang av den nederlandske professoren Cees van Riel under det årlige Corporate Communication Summit.

– Hvorfor liker eller liker dere ikke disse selskapene? spør professoren.
– Erfaringer, mener en representant fra BI.
– Medieomtale, sier en kommunikasjonsdirektør.
– Økonomiske prestasjoner, tilføyer van Riel:
– Folk liker at virksomheten de forholder seg til er trygg.

Professor Cees van Riel er en av mennene bak The RepTrak Model. Hans nyeste bok, The alignment factor, ble nettopp utgitt. Undertittelen avslører budskapet i boken: Leveraging the power of total stakeholder support. Full støtte, eller i hvert fall nøytralitet, fra interessentene gir virksomheten en rekke fordeler. Slik støtte mener professoren man kun oppnår ved utmerket virksomhetskommunikasjon, vel og merke basert på virksomhetens utmerkede prestasjoner.
– Boken er ikke kun om kommunikasjon, men også om ledelse. Omdømme er ikke et mål i seg selv, men et middel for å nå virksomhetens mål, presiserer van Riel.

Riktig ekstern kommunikasjon kan bidra til å holde både investorer, kunder, journalister, bloggere, myndigheter og andre interessenter på virksomhetens side. Klarer man det, kan virksomheten lettere få tillatelser, billigere lån, lavere kostnader og attraktive medarbeidere. Både fordi interessentgruppene er flere enn før og fordi de har så ulike interesser i virksomheten, er det imidlertid blitt vanskeligere å tilfredsstille dem alle. I tillegg kommer krav om økt åpenhet:
– You can’t hide anymore - everybody will check! understreker van Riel.
De ansatte er for mange den viktigste gruppen interessenter. Med riktig intern kommunikasjon kan man sikre seg de ansattes støtte, noe som bidrar til å øke motivasjon, produktivitet og økonomisk prestasjon. Dette har vært et forsømt område, og også dette har blitt vanskeligere, mener van Riel.
– Folk bytter oftere jobb og er mer opptatt av balansen mellom jobb og privatliv. Flere er kritiske, og det skal mer til enn før å få dem til å virkelig stå på for virksomheten.

Tre trinn

Van Riel beskriver hvordan virksomheter skal få til alt dette. Prosessen er i grunntrekk lik: Samle informasjon, lage et veikart og deretter benytte kommunikasjon for å skape allianse (alignment, se faktaboks). Dette må gjøres både internt og eksternt.

Internt samler man informasjon om selskapet i samarbeid med avdelinger som markedsavdelingen og juridisk avdeling, for å finne ut hva og hvem man skal fokusere på. Eksternt bør man kontinuerlig måle oppfatninger av virksomheten, konkurrentene, bransjen og overordnede trender. Skal man oppnå allianse, må man skape en relasjon med interessentene. Kommunikatører bør kjenne interessentenes forventninger, både internt og eksternt. Man trenger ikke å innfri forventningene, men kunnskapen gjør det lettere å velge rette budskap og kanaler, så man kan vinne deres tillit. God intern kommunikasjon kan bidra til motivasjon, dialog og varig støtte for endringene – samtidig som det er opp til andre avdelinger å gi ansatte kompetansen de trenger.

Veikartet bør inneholde punkter om budskap, avlevering og gjentagelse. For virksomhetens overordnede identitet må det skapes en «corporate story». Kommunikasjonen rundt mindre prosesser knyttes til den overordnede kommunikasjonsstrategien. Konsistens er sentralt, sannhet likeså. Kartet bør imidlertid være fleksibelt.
– Dette er en god, praktisk bok skrevet av en ledende forsker på feltet – det er en sjeldenhet. Den gir innsikt fra forskning og viser hvordan dette har vært anvendt i selskaper som har møtt utfordringer, påpeker Peggy Brønn, professor ved BI og leder for BIs senter for virksomhetskommunikasjon, som arrangerer seminaret.

Konfrontasjon og forhandling

Ute skinner høstsola over Krokskogen. Inne på Kleivstua diskuterer seminardeltagerne om de har mest tro på konflikt eller dialog. Van Riel skisserer nemlig to hovedtyper veikart, der ytterpunktene er konfrontasjon og forhandling, et effektivt veikart inneholder imidlertid en kombinasjon.

I forhandling står dialog sentralt. Man presenterer sin strategi for interessentene og tilpasser den etter responsen. Forhandlinger og dialog gjøres ofte av ledelsen, så kommunikatørens oppgave blir å informere om hva som har skjedd. Medlemskap i en bransjeorganisasjon og støtte til veldedige formål kan fungere som «buffer» for virksomheten. En annen forhandlingsstrategi kan være å bringe inn relevante interessenter som styremedlemmer. Konfrontasjon kan innebære alt fra å saksøke konkurrenten til lobbyvirksomhet eller intensivt mediearbeid mot utvalgte journalister. Konfrontasjon kan gi både fiender og respekt, og krever aktiv deltagelse fra kommunikatørene. Omdømmerisikoen er større, de må bidra mer til mediehåndtering og interessentarbeid. De ansatte må også med på notene før en eventuell ekstern konflikt.

– Kommunikatører er oftest opptatt av forhandling, men som kommunikatør må man være klar til å håndtere konfrontasjoner og ta initiativ til dem, for de kan være nødvendige. Verken kinesere eller amerikanere er redd for konfrontasjon – vær forberedt, oppfordrer van Riel.

Gradvis opptrapping

Det er større endringer som kaller på slike omfattende prosesser, som privatisering av statlige selskap, global integrering eller omorganiseringer. Slike endringer skjer ikke så hyppig, så oftest vil det dreie seg om å opprettholde eller øke graden av allianse.

– Selskap endres hele tiden, fordi de må eller fordi de ønsker. En del gjør endringene basert på tidligere erfaringer, og ikke alltid er det feil. Men i boken beskriver jeg en ideell modell for endring. I hverdagen har man ikke tid til å gjøre alt etter modellen – men den kan gi inspirasjon, eller man kan benytte deler av den. Han forslår å først introdusere målinger, deretter utvikle kommunikasjonsegenskapene så virksomheten håndterer både forhandling og konfrontasjon, før man introduserer indikatorer for nøkkelytelse (KPIer).
– I løpet av noen år står man bedre rustet til neste store endring, påpeker van Riel.

Måling for aksept

«I am the number guy!» utbryter professoren, til spredt latter i salen.
– Skal kommunikatørene bli tatt seriøst, må de finne seg i å bli målt kvantitativt på KPIene. Brukt riktig kan disse tvinge ansatte til å fokusere på det som betyr mest for å nå virksomhetens mål. Samtidig må ledelsen kjenne begrensningene for hva som er mulig å oppnå ved kommunikasjon. Organisasjonens prestasjoner må ligge til grunn og også andre avdelinger må jobbe med relasjonene til interessentene. Konteksten, om det er finanskrise eller en sunnhetstrend,
påvirker også. Å forutse slikt er den største utfordringen for organisasjoner i dag, mener professoren.

For at det gode forholdet mellom virksomheten og interessentene skal vare, må begge parter få noe ut av forholdet – en kunde vil kanskje behandles som en konge, en investor vil ha uttelling for investeringene. Å hele tiden sikre støtte fra interessenter er med andre ord svært krevende, men verdt innsatsen, mener Cees van Riel. Har man full støtte, eller minimum nøytralitet, fra alle viktige interessenter, får virksomheten det han kaller «unrestricted licence to operate» – i hvert fall i teorien.