Krisekommunikasjon – samspillet mellom det enkle og det komplekse
Enkle og tydelige budskap er avgjørende for å kunne lykkes med krisekommunikasjon, men også problematisk fordi krisen som hendelse alltid er sammensatt og kompleks.
Tore Bakken. Professor ved Institutt for kommunikasjon og kultur, Handelshøyskolen BI.
Nøkkelen til god krisekommunikasjon ligger i å kunne observere og håndtere samspillet mellom det enkle og det komplekse.
Hvordan skal vi kommunisere om krisen? En god start er å vite hvordan vi mennesker er skrudd sammen. Vår måte å forstå verden på vil nemlig påvirke våre reaksjoner på krisen.
Skjema og «scripts»
Først og fremst må vi bestemme oss for hva vi skal feste oss ved, hva som skal erindres og glemmes. Til dette trengs kognitive skjemaer – et begrep som har sine røtter helt tilbake til gresk filosofi. Ved å aktivere et skjema går forståelsen raskere og ut fra begrenset informasjon, den utgår fra egen «top-down»-tenkning: Når vi hører brannsirenen, tenker vi automatisk "brann!"
I sosialpsykologien har skjemabegrepet flere navn, for eksempel «rammer», «scripts», «prototyper», «stereotyper», «cognitive maps», «implicit theories». Begrepet «script» har fått en sentral plass. Det uttrykker et handlingsorientert aspekt ved et skjema. Kompleksitet reduseres, tydelige og fellesskaplige budskap i standardiserte former skal frem for å bestemme hva noe er slik at alle vet hva som menes, og hva det spørres etter. Skal folk foreta seg noe, eller skal de gjøre som før? Skal de holde seg innendørs eller gå utendørs?
Forenkling og kompleksitet
Særlig bruker massemediene «scripts» i sin krisekommunikasjon. Fordelen med «scripts» er at de raskt kan gi mening til hendelser der og da. Problemene gjøres innlysende, det må reageres, handles og besluttes raskt. Og ansvar må plasseres. Det enkle og entydige tar form som «spørsmål og svar», «årsak og virkning». Hvorfor er beredskapen så dårlig? Hvorfor har vi ikke tilstrekkelig med ansiktsmasker og testutstyr på lager når koronaviruset slo ned som en tsunami? Hvem har ansvaret? Alt dette er viktig i krisekommunikasjon.
Samtidig er det lett å la seg rive med av enkeltindividers meninger fremfor vitenskapens forklaringer. For vitenskapen passer dårlig med «scripts». Vitenskapen produserer både mer viten og samtidig mer uvitenhet. Den forsyner oss med mer viten, men også med viten om hvor lite vi vet. Hva hvis brannen løper løpsk, eller pandemien utvikler seg på en ikke-lineær måte? Da har vi å gjøre med komplekse situasjoner som ikke fanges opp av skjemaer eller «scripts».
Feilslåtte forklaringer
I forbindelse med koronakrisen vet vi at den italienske regionen Lombardo kom svært dårlig ut (per 26. mars) med 35 000 nye korona tilfeller, 5 000 døde i en populasjon på ti millioner. Regionen Veneto kom derimot betydelig bedre ut med nye tilfeller på 7000 og dødstall på 287 i en populasjon på fem millioner.
Selv om det er høyere folketetthet i Lombardo, viste det seg at Veneto-regionen tok en mye mer proaktiv holdning til viruset på et tidlig stadium. Spesielt gjaldt det fokus på symptom og hyppig testing, sporing, hjemmehjelp, overvåking og beskyttelse av helsepersonell. Lombardo regionen ble tidlig en skyteskive. Den italienske statsministeren gikk til og med ut i media med anklager mot et lokalt sykehus for dårlig lederskap fordi sykehuset ikke diagnostiserte og isolerte en koronasmittet pasient. Men en måned senere ble det klart at denne episoden mer var et symbol på et langt mer komplekst problem: Tradisjonelt organiserte sykehus er for sentrert rundt pasientbeskyttelse og for lite opptatt av helseomsorg i selve lokalsamfunnet. Problemet er systemisk og komplekst, ikke individuelt og entydig (1).
Læring er kritisk
Den kjente organisasjonsteoretikeren Karl Weick har i sine studier av krisesituasjoner understreket betydningen av «sense making» for å forstå hva som skjer i en krise. Oppfinnsomme tankekonstruksjoner og fokus på stadig nye løsninger er avgjørende for god krisehåndtering. Slik blir læring kritisk, spesielt om det som ikke virker (2).
Det er mye som skjer under en krise – og det skjer samtidig. Det som til enhver tid defineres som viten finner sted i en kontekst av uvitenhet (risikoviten) (3). Hvordan kan det ha seg at svenske helsemyndigheter opererer med en helt ulik strategi for å bekjempe koronakrisen enn Norge? De sier til og med at det vi driver med i Norge er tull (4). De strenge tiltakene vil ha flere negative konsekvenser enn positive. Samtidig kritiseres svenskene for å bedrive russisk rulett (5). Men vi vet fortsatt ikke hvilken strategi som virker best.
Det vi kan lære av dette er at det finnes ingen kriseledelse som unngår troverdighetens bevis-skjemaer. Offisielle tall og rapporter produserer viten, men også usikkerhet og til og med uvitenhet. Dette er en del av krisekommunikasjonen.
Dobbel utfordring
Krisekommunikasjon er en «dobbelt krise» - det handler ikke bare om en krise, men også om kommunikasjonens krise. Da WHO 2. april gikk ut og anbefalte alle å bruke munnbind, markerte dette et tydelig avvik med norske helsemyndigheter som hadde frarådet bruk av munnbind til friske personer. Da oppstår det raskt en krise i kommunikasjonen. Hva skal man si? Skal man markere uenighet med WHO? Eller skal man gjøre som Folkehelseinstituttet nå sier at «det er bevegelse i standpunktet» (6)? Hvordan skal dette kommuniseres? Eller skal man bruke argumentet med at vi ikke har nok munnbind til alle? Men da burde man kanskje ha informert om dette på et langt tidligere stadium, den gang norske forretningspartnere sendte titusenvis av munnbind til Kina? Uansett svarene som gis på disse spørsmålene: Dette antyder noe om at krisekommunikasjon krever at vi må forstå hvordan komplekse systemer fungerer (7).
Vi kan komme et stykke på vei ved å følge prosedyrer, innlærte regler for krisehåndtering, men det trengs også evne til å vurdere og stille spørsmål ved hendelser som går ut over innlærte programmer. Det handler ikke om å sabotere, men å forstå alt det som ikke kan programmeres på forhånd i sikkerhetsmessige rutiner. Bare slik kan vi forhindre hva psykologene kaller «confirmation bias» - som betyr å holde fast på informasjon som bekrefter foretrukne standpunkter og opprinnelige antakelser.
Kilder:
1) Jf. G.P. Pisano, R. Sodrun, M. Zanini, Lessons from Italy’s response to coronavirus, March 27, 2020, Harvard Business Review.
2) Jf. K. Weik, The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster, i Administrative Science Quarterly, 38, 1993.
3) T. Bakken, Krise og ansvar – problemer og utfordringer i samfunn preget av risiko og kriser. I T. Hafting (red.) Krisehåndtering. Planlegging og handling. Fagbokforlaget, Bergen.
4) Aftonbladet, 13. mars 2020.
5) The Guardian, 23. mars 2020.
6) NTB, 15. april 2020
7) Jf. Aengus Collins, Covid-19. A risk governance perspective, i International Risk Governance Center, april, 2020.
Denne artikkelen publiseres også i neste utgave av magasinet «Communication for leaders», som utgis av Institutt for kommunikasjon og kultur ved Handelshøyskolen BI.
Siste saker
Har du lest disse?
Medlem
